7 метрик для оценки эффективности рекрутинга

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «7 метрик для оценки эффективности рекрутинга». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Что такое адаптация персонала

2. Как правильно провести адаптацию

3. Какие виды адаптации существуют

4. Сложность внедрения системы оценивания

5. Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

6. Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

7. KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

8. Точность оценки персонала

9. Какие преимущества процедуры для собственника и команды

10. Способы поощрения персонала по отделам предприятия

11. Оценка эффективности работы персонала

12. Как оценить эффективность подбора персонала?

13. Для кого нужна оценка?

14. Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

15. Показатели эффективности для HR-подразделения

16. Оценка рекрутинга и адаптации новичков

В чем сущность оценивания трудовой результативности? В первую очередь, оценка эффективности управления персоналом — это регулярный, четко конкретизированный процесс, который направлен на установление издержек и выгод кадров, дальнейшего соотнесения их результатов с итогами трудовой деятельности предприятий-конкурентов, а также рассматриваемой фирмы в прошлом.

Что такое адаптация персонала

Под адаптацией сотрудника обычно понимают привыкание к новым условиям труда. Её проходят все — от начинающих до опытных специалистов, только устроившихся на работу в новый коллектив или получивших повышение. На практике она представляет собой сложные, но преодолимые препятствия. В числе последних следующие:

Трудности налаживания дружественных отношений с коллегами. Не всегда специалисты рады видеть новичка в штате, хотя бы потому, что зачастую «новенькие» приходят на места тех, кто был коллективу дорог. В качестве своего негодования, в том числе если человека уволили из-за непрофессионального подхода или любых других проступков, сотрудники компании могут умышленно начать игнорировать выбор начальства. Данный фактор может быть осложнён и особенностями характера человека. Если он — социофоб, замкнутый в себе, пойти на контакт первому будет крайне сложно. Инициатива со стороны коллектива, конечно, возможна, однако постоянное избегание контакта с человеком может быть воспринято как нежелание общаться или высокомерие. Это неблагоприятно повлияет на расположение сотрудников.

Недостаточный опыт. Человек может проработать на аналогичной должности несколько лет, однако обязанности в новой компании могут оказаться для него не только сложными, но и невыполнимыми. Чаще всего обнаруживается это на испытательном сроке, когда исполнитель только начинает знакомиться с реальными объёмами работы. Эйчар, как управляющий специалистами, получает в этом плане хорошую возможность «фильтрации» неквалифицированных кадров.

Недостаток знаний. Отсутствие глубоких познаний может повлечь за собой множество неприятных последствий, исправить которые можно лишь посредством повышения квалификации: прохождения специализированных курсов, тренингов, просмотр обучающих вебинаров и др. На практике эйчары используют этот момент, чтобы правильно распределить обязанности сотрудников, а также взвесить все риски. Если человек действительно хочет остаться в компании на своей должности, он следует набору методов или ряду этапов, которые помогают повышать уровень развитости в той или иной сфере.

Проблемы со здоровьем. Зачастую ментальные особенности способствуют ухудшению взаимоотношения с коллегами ещё на раннем этапе знакомства или введения в коллектив. И если излечиться от них невозможно, единственным решением может стать увольнение или индивидуальная работа со специалистом. Провести последнюю требуется как можно скорее, чтобы психика других сотрудников не пострадала, а в коллективе не было проблем. Последний момент — критичный фактор, ведь именно он может породить «войну» между разными отделами, а также оказать влияние на прибыль (если в коллективе постоянные споры и скандалы, слаженной работы ожидать не стоит).

Это лишь основные моменты, в соответствии с которыми можно охарактеризовать адаптацию персонала. На практике, когда HR начинает проводить исследования и разбирать главные особенности работников, обнаруживается ещё больше проблем. Все они решаются посредством применения комплексных решений. Последние подбираются индивидуально, в зависимости от темперамента и поведения человека (для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов существуют определённые варианты адаптации, каждый из которых имеет свои нюансы).

Холерики: для таких людей одним из лучших вариантов становится управленческая должность, которая помогает раскрыть особенности личности — их прирождённые таланты, связанные с организацией, подчинением и непреклонностью. Целесообразно доверять им самую важную работу, однако в некоторых случаях, ввиду специфичности темперамента, их следует абстрагировать от всего коллектива в отдельном кабинете (для специалиста это большой бонус, ведь с помощью изоляции каждый может кардинально улучшить качество своей работы, а также исключить раздражающие факторы).
Сангвиники: люди, дарящие радость и счастье всему своему окружению, станут идеальными для дружного коллектива. Они без труда найдут общий язык со всеми, а также зарядят на продуктивный день. Среди управляющего звена им будет не менее комфортно, но в числе штатных работников их следует размещать в самом центре офиса. Своим позитивным настроем они окажут благоприятное влияние на весь коллектив — работать окажется ещё приятнее, а адаптироваться такие люди смогут меньше чем за несколько дней. Всё потому, что сами по себе сангвиники — радостные и уверенные в себе личности.
Флегматики: замкнутые личности, склонные к постоянным расчётам. Могут стать прекрасными сотрудниками, однако и для них потребуется создать особые условия. Всё дело в том, что чувства и эмоции у таких людей, будучи даже постоянными, обеспечивают не самую высокую работоспособность при резких перепадах. Эмоциональные качели — вот что нужно избегать таким людям, а что касается их окружения, размещать их следует подальше от сангвиников, дабы их ничего не отвлекало. В период адаптации важно уделять внимание их личностным и профессиональным качествам, чтобы создать не только дружный, но и продуктивный коллектив.
Меланхолики: меланхоличных личностей целесообразнее разместить поближе к сангвиникам, рядом с которыми те смогут получить в разы больше положительных эмоций, которые благоприятно скажутся на общем самочувствии и качестве работы. В большинстве своём они с легкостью смогут адаптироваться, если им не помешает неуверенность в себе.

Как правильно провести адаптацию

Проведение адаптации необходимо начинать с главного — грамотной подготовки и изучения особенностей специалистов. В зависимости от конечной цели, которую преследует эйчар, типичная подготовка может включать как базовые, так и индивидуальные программы. Чтобы их реализовать, требуется правильно подойти к подготовке мини-плана.

Разобрать требования к сотруднику, выделив важные и второстепенные. Необходимо правильно провести оценку сотрудника — его знаний, личных качеств и других факторов. Первостепенными должны быть личностные характеристики и трудовые возможности. Если компания выбирает веб-дизайнера, его главными преимуществами могут стать следующие особенности: трудолюбие, клиентоориентированность, знание трендов, свой уникальный стиль рисования (например, логотипов или баннеров), а также наличие дипломов или сертификатов об окончании профессиональных курсов (3D-дизайн, графика, рисование в различных программах, обработка изображений и многое другое).

Помочь настроиться на продуктивную деятельность. При необходимости за каждым специалистом можно будет закрепить наставника. Последний позволит решить вопрос с адаптацией — введёт в коллектив, расскажет об особенностях рабочего процесса.

Оказать активную поддержку на каждом этапе интеграции новых решений. Поддержать сотрудника в реализации креативных задумок и ответить на все возникающие вопросы — полдела на пути к лучшему будущему компании или корпорации.

Контроль на первых этапах введения в работу. Любые мероприятия или коллаборации, в которых будет участвовать новый сотрудник, заслуживают особого внимания. В ходе проведения надзора каждый эйчар сумеет грамотно раскрыть потенциал сотрудника, а также помочь ему быстро адаптироваться в новой компании.

Какие виды адаптации существуют

Обычно адаптация персонала бывает разделена на производственное и непроизводственное направление. Первое включает несколько поднаправлений, в числе которых следующие разделы: профессиональный, психофизиологический, социальный психологический, организационный психологический, организационный административный, экономический и санитарно-гигиенический. Второй вид включает адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами, а также адаптацию в период отдыха. Все они, независимо от сложности и особенностей реализации, имеют тесную взаимосвязь между собой.

Зная основные виды адаптации, каждый эйчар получает отличную возможность реализовать самый неординарный и сложный проект. Согласно ему, специалисты смогут избавиться от проблем, и наладить взаимоотношения персонала и управляющего звена в коллективе.

Сложность внедрения системы оценивания

Успешная система оценок эффективности для подчиненных существует далеко не в каждой компании. Причины этому могут быть разные: неудачно выбранный метод, размытые функции в момент формирования, сырая технология, недостаточно продуктивный руководитель, мало мероприятий.

Рассмотрим основные трудности на пути идеального внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей:

Сопротивление коллектива, опасающегося нововведений и изменений. Служащие боятся, что их обязанности увеличатся, а заработная плата уменьшится.
Сложная или многоуровневая система оценивания. Кадровый состав организации сбивается с толку, не понимает и не разбирается в показателях, критериях. Отсюда возникает демотивация, негативное отношение к работе, должности, деятельности.
Непонятная система оплаты. Коллектив теряет ориентацию, не знает, за что ему браться и что предпринимать для улучшения своего материального положения.
Существенные отличия в оценке выполненных задач и общей результативности у члена команды и его руководителя.
Достижение целей не зависит от трудовой деятельности сотрудника.
Вынужденность тратить время на механистическую или бессмысленную работу, например, писать многочисленные отчеты.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
% персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
% персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
% замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Суммируя вышеизложенное, стоит подчеркнуть, что современные системы найма и адаптации должны быть максимально гибкими и адаптивными, оперативно отвечать на потребности компании, сочетая разные формы и виды найма персонала, формируя офисные, удаленные и смешанные (где есть как офисные сотрудники, так и фрилансеры и удаленные сотрудники) команды.
Использовать инструменты работы с данными и аналитики данных для обеспечения скорости и качества выборки кандидатов. Совершенствовать инструменты оценки для повышения качества отбора кандидатов.
И создавать персонализированные программы адаптации персонала.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).
Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Всего существует более 300 различных KPI для оценки эффективности различных HR-процессов, но конкретный набор метрик для HR BSC определяется исходя из стратегических целей компании

Наиболее распространенные KPI в HR:

1. Коэффициент текучести персонала:
— коэффициент добровольной текучести
— коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период.

2. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период.

3. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период.

4. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине.

5. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период.

Точность оценки персонала

Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

Традиционное интервью

Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

возможность выявить и отсеять некомпетентных;
способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Способы поощрения персонала по отделам предприятия

В зависимости от сферы деятельности различных подразделений предприятия и от поставленных перед ними рабочих задач, различаются показатели премирования. Рассмотрим общие примеры показателей премирования работников предприятия по отделам:

увеличение прибыли за счет снижения издержек на производстве;
оптимизация производства и рабочих ресурсов;
соблюдение рабочего графика и нормативов.

Выделим, к примеру, показатели премирования секретаря на предприятии:

своевременное составление, подготовка, отправка и перевод документации;
организация управленческого труда;
сверхурочные часы работы;
работа в выходные и праздничные дни;
совмещение должностей;
культура труда и служебная этика.

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

Оценка эффективности работы персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Как оценить эффективность подбора персонала?

Изучением работы персонала занимаются привлеченные эксперты, которые в своих заключениях руководствуются собственными знаниями и опытом. В качестве экспертов выступают как приглашенные специалисты, так и представители высшего руководства компании.

С их помощью производится имитация определенной рабочей ситуации, что позволяет проанализировать поведение конкретного работника, уровень его стрессоустойчивости, способность к оперативному реагированию и принятию решений, степень взаимодействия с коллегами.

Эффективность — лишь один из многих показателей, который оценивает компания. Более расширенный «пакет» оценки обязательно включает:

Лояльность и вовлеченность работников.
Компетенции профессионалов.
Потенциал развития.
Выгорание персонала.
Накопленный стресс.
Мотивацию выполнения.

Сейчас очевидно, что пространство и возможность к развитию имеет прямую связь с повышением эффективности и снижением текучести кадров в компании. Прежде всего, менеджмент и измерение эффективности лежит в основе роста и развития как отдельного работника, так и компании в целом. Игнорирование этого факта будет стоить/уже стоит для компании значительных ресурсов или выживания в целом.

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.

Главным условием премирования работников является достижение установленных показателей за определенный период, полное выполнение заданного объема работ и поставленных задач. Работники должны четко понимать систему условий премирования, чтобы проявлять заинтересованность в повышении эффективности труда для получения денежного вознаграждения. Поэтому показатели и условия премирования должны разрабатываться с учетом соответствия между основными задачами, сроками и объемами работ. Система условий вознаграждения должна включать и учитывать такие моменты:

дисциплина на производстве;
оценка производственных результатов;
общие результаты выполненных задач;
выполнение правил техники безопасности и охраны труда;
выслуга лет;
время выплаты — месяц, квартал или год;
периодичность — разовая или постоянная;
размер премии — фиксированный или процент от полученных данных по результатам;
система налогообложения — облагаемая или необлагаемая;
фонды денежных выплат — накопления или потребления.

Работники, нарушившие условия премирования, в случаях регулярного опоздания на работу, невыполнения плана или нарушения других показателей либо полностью лишаются бонусов, либо получают в уменьшенном размере.

Ответ на этот вопрос помогает сформировать систему оплаты труда сотрудников по показателям. В настоящее время для этих целей используются два методологических подхода: оплата за результат на основе KPI и оплата за выполнение задач на основе управления по целям (Management by Objectives, МВО).

В первом случае выделяют ключевые результаты деятельности сотрудника, влияющие на общий результат компании. Показатели, характеризующие ключевой результат, имеют объективные измеряемые значения (количество клиентов, выработка, выручка, прибыль и т.п.). Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не ограничивается сверху, т.е. чем больше значение показателя, тем выше премия или переменная часть зарплаты. Применение методологии оплаты за результат на основе KPI требует наличия у сотрудника четко определенной зоны ответственности и полномочий в принятии решений, влияющих на достижение показателей в этой зоне.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
Количество подчиненных и их оклад.
Количество благодарностей от клиентов.
Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
Количество отрицательных отзывов заказчиков.
Сумма дебиторского долга.
Количество прочтенных книг и так далее.

Показатели эффективности для HR-подразделения

Предположим, наша виртуальная служба персонала представляет собой структуру, в которой нет выделенных подотделов, но есть следующие специалисты:

руководитель службы подбора персонала;
менеджер по подбору персонала выполняет задачи поиска и подбора специалистов на вакантные должности, ведет программу адаптации для новичков;
менеджер по оценке персонала реализовывает задачи по оценке специалистов предприятия, создает профили должности, разрабатывает оценочные программы, формирует оценочные инструменты для оценки кандидатов на должности, готовит предложения по кадровому резерву предприятия;
корпоративный бизнес-тренер/менеджер по обучению персонала;
менеджер по кадровому учету.

Штатное количество в данном случае мы не указываем, поскольку оно зависит от размера предприятия и объема конкретных HR-задач.

Соответственно, при полном HR-цикле оценка эффективности работы подразделения может состоять из оценки качества реализации конкретных процессов.

При этом часть KPI может быть использована для оценки работы руководителя подразделения, а часть транслируется на должности линейных HR-специалистов.

Оценка рекрутинга и адаптации новичков

Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка результата
1	Выполнение плана по подбору персонала
N п.п.	Показатель	Должность	Периодичность оценки	Алгоритм/формула расчета
1	2	3	4	5
1	Комплектация штата предприятия	Директор по персоналу	1 раз в год	(Количество принятых сотрудников за год / плановое количество сотрудников за год) x 100
2	Выполнение плана по подбору персонала подразделением	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие	(Количество принятых сотрудников за 6 месяцев / плановое количество сотрудников за 6 месяцев) x 100
3	Выполнение плана по подбору, формируемого для конкретного менеджера	Менеджер по подбору персонала/ рекрутер	1 раз в месяц/ 1 раз в квартал	(Количество принятых сотрудников за месяц либо квартал / плановое количество сотрудников за месяц либо квартал) x 100
2	Соответствие кандидатов требованиям предприятия
1	Соответствие новых сотрудников требованиям компании	Директор по персоналу	1 раз в год	(Количество новых сотрудников, уволенных за несоответствие должности / количество новых сотрудников за год) x 100
2	Организация работы по разработке профилей должности	Начальник отдела персонала/ директор по персоналу в случае отсутствия начальника отдела персонала	1 раз в полугодие	(Количество разработанных профилей / плановое количество профилей) x 100
3	Разработка профилей должности	Менеджер по оценке персонала	1 раз в месяц/ 1 раз в квартал	(Фактическое количество разработанных профилей / плановое количество требуемых профилей) x 100
4	Качество подобранных кандидатов	Менеджер по персоналу	1 раз в квартал	(Количество уволенных новых сотрудников по инициативе работодателя (исключаются случаи сокращения штата в связи с внутрикорпоративной ситуацией) / количество новых сотрудников) x 100
Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка эффективности процесса. Данные показатели важны для оценки менеджмента процессов и определяются чаще всего для оценки работы руководителей HR-подразделений
N п.п.	Показатель	Должность	Периодичность оценки и комментарии	Алгоритм/формула расчета
1	Выполнение бюджета подбора персонала	Директор по персоналу (при отсутствии в штате директора по персоналу показатель может быть определен для начальника отдела персонала)	1 раз в квартал	(Фактические затраты на подбор персонала: включаем затраты на привлечение кадровых агентств, размещение рекламы в СМИ, оплату интернет- площадок и ресурсов по интернет- рекрутингу и т.д. / плановые затраты на подбор персонала, заложенные в бюджете) x 100
2	Затраты на подбор одного специалиста	Руководитель отдела рекрутинга	Данный показатель может быть рассмотрен как: 1) статистический, для того чтобы оценить, сколько средств компания затрачивает на подбор одного специалиста (в этом случае периодичность не определяется, а результаты расчета используются для выработки нормативов); 2) нормативный, т.е. сколько затратили на подбор одного специалиста, например, конкретной категории: руководитель, линейный менеджер и т.д. (в этом случае периодичность рассчитывается, например, раз в квартал либо раз в полугодие)	1. Общие затраты на подбор/количество закрытых вакансий либо затраты на подбор определенной категории специалистов / количество закрытых вакансий определенной категории специалистов 2. (Фактические затраты на подбор специалистов / плановые затраты на подбор специалистов, заложенные в бюджете) x 100
3	Количество вакансий, закрытых менеджерами по подбору персонала предприятия	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие	(Количество вакансий, закрытых рекрутерами предприятия / общее количество закрытых вакансий) x 100
4	Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие	(Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами / общее количество закрытых вакансий) x 100
5	Количество вакансий, закрытых специалистами кадрового резерва	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие/ 1 раз в год	(Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100
6	Качество кадрового резерва компании	Директор по персоналу	1 раз в год	(Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100
7	Использование кадрового резерва	Руководитель отдела персонала или менеджер по оценке персонала	1 раз в полугодие	(Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100
8	Выполнение сроков подбора	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие	(Количество вакансий, закрытых с превышением плановых сроков подбора / количество вакансий по плану) x 100
9	Выполнение сроков подбора	Менеджер по подбору персонала	1 раз в квартал	(Количество вакансий, закрытых с превышением плановых сроков подбора / количество вакансий по плану) x 100
Функция 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков
N п.п.	Показатель	Должность	Периодичность оценки и комментарии	Алгоритм/формула расчета
1	Реализация программы адаптации во всех подразделениях предприятия	Директор по персоналу (при отсутствии в штате директора по персоналу показатель может быть определен для начальника отдела персонала)	1 раз в полугодие (желательно в ситуации внедрения адаптационной программы отслеживать показатель не за год, а 1 раз в полугодие, чтобы можно было своевременно повлиять на ситуацию, если не во всех подразделениях реализовывается адаптация)	(Количество подразделений, в которых была проведена адаптация новых сотрудников / количество подразделений, в которые были приглашены новые сотрудники) x 100
2	Качество проведения адаптационной программы	Менеджер по подбору персонала	1 раз в квартал (оценить показатель возможно при правильно организованной системе отчетности по адаптации, из которой видно, что сотрудник прошел все предусмотренные программой адаптационные мероприятия)	(Количество сотрудников, полностью прошедших адаптационную программу / количество новых сотрудников) x 100

Задача 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки.

Задача 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков.

Теперь рассмотрим, какими конкретными показателями может быть оценена работа подразделения и как эти показатели могут влиять на оценку эффективности всех сотрудников подразделения, включенных в реализацию данных бизнес-процессов.